Network Working Group D. Eastlake 3rd
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Category: Informational September 2005
How to Gain Prominence and Influence in Standards Organizations
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This RFC is not a candidate for any level of Internet Standard. The IETF disclaims any knowledge of the fitness of this RFC for any purpose and notes that the decision to publish is not based on IETF review apart from IESG review for conflict with IETF work. The RFC Editor has chosen to publish this document at its discretion. See RFC 3932 for more information.
このRFCはインターネットStandardのどんなレベルの候補ではありません。 IETFは、いかなる目的のために、このRFCのフィットネスの知識を否認し、公開する決定がIETF仕事との競合のためのIESGレビューとは別にIETFレビューに基づいていないことを指摘しています。 RFC Editorはその裁量でこの文書を公開することを選択しました。詳細については、RFC 3932を参照してください。
Abstract
抽象
This document provides simple guidelines that can make it easier for you to gain prominence and influence in most standards organizations.
この文書では、それが簡単にあなたが最も標準化団体に隆起し、影響力を獲得するために作ることができるシンプルなガイドラインを提供します。
Table of Contents
目次
1. Introduction ....................................................2
2. Human Organizations .............................................2
3. Eighty Percent of Success is Showing Up .........................2
4. Sit Up Front ....................................................3
5. Break Bread .....................................................3
6. Develop Friends and Mentors .....................................4
7. Be Helpful ......................................................4
8. Learn The Traditions and Rules ..................................5
9. Acronyms and Special Terms ......................................5
10. Pick Your Points ...............................................6
11. Technical and Communications Skill .............................7
12. Do Not Try Too Hard ............................................7
13. Security Considerations ........................................7
14. Informative References .........................................8
This document contains simple guidelines that can help you to gain prominence and influence in most standards, and many other human, organizations. It takes only normal communications and technical skills and moderate effort to follow these guidelines.
この文書では、プロミネンスと影響力最も基準の、および他の多くの人間、組織を得るためにあなたを助けることができる簡単なガイドラインが含まれています。それだけで通常の通信及び技術的なスキルとこれらのガイドラインに従うこと、適度な労力を要します。
All organizations composed of human beings give the appearance to newcomers of having an inner clique that runs things. This happens whether there is a semi-permanent cohesive inside group that actually tries to keep all power in its own hands or those in positions of power are genuinely trying to be open and willing to share and there is a system for their regular replacement. It is just the nature of human society. It always takes time and effort to get to know new people. [Carnegie]
人間で構成されるすべての組織は、物事を実行し、内部クリークを持つの新規参入者への外観を与えます。これは、半永久的な凝集が実際に自身の手の中にすべての力を維持しようとしたり、電源の位置のものは真にオープンと共有して喜んでしようとしていると彼らの定期的な交換のためのシステムがあるグループ内があるかどうかが起こります。それは、人間社会のちょうど性質です。それは、常に新しい人に知ってもらうために時間と労力を要します。 [カーネギー]
All organizations have procedures. It always takes time and effort to learn how things are done in an organization. In an organization of any size, those who happen to be in positions of authority can't spend equal time talking with everyone about every issue in the organization. Their positions mean they will necessarily be in many conversations with each other and fewer conversations with the average member. And there are some types of information that should normally be kept confidential, at least until verified, and sometimes even then. Examples are charges of ethical or other violations against individuals.
すべての組織は手順があります。それは、常に物事を組織内で行われている方法を学ぶために時間と労力を要します。任意のサイズの組織では、権威の位置にあることが起こる人たちは、組織内のすべての問題について皆と話を同じ時間を過ごすことができません。その位置は、彼らが必ずしもお互いに多くの会話や平均部材に少ない会話になります意味します。そして、通常はその後も時々確認し、少なくともまでは、機密保持、およびすべき情報のいくつかの種類があります。例としては、個人に対する倫理的またはその他の違反の料金です。
But, despite all this, following some simple guidelines can greatly accelerate the rate at which you will become favorably known in an organization. Favorable prominence can increase your chance of being selected for positions such as editorship of documents, secretary or clerk of a group (so you get to produce the record of what *actually* happened), or possibly even some level of chair or deputy chair position.
しかし、このすべてにもかかわらず、いくつかの簡単なガイドラインに従って大幅にあなたが好意的組織に知られるようになります速度を加速することができます。有利なプロミネンスは、そのような文書の監修、グループの秘書や事務員（そう、あなたが*実際に*何が起こったかの記録を生成するために取得する）ような位置のために選択されているのあなたのチャンスを増やす、または多分椅子や副椅子の位置をさらにいくつかのレベルのことができます。
It is the simplest thing! If you are absent, how can you have much prominence or influence?
これは、最も簡単な方法です！あなたが存在しない場合は、どのように多くの隆起や影響力を持つことができますか？
This applies to all venues, email/messaging, telephone/video conference, and especially in-person or face-to-face meetings. You do not need 100% attendance, but your absences should be rare. If possible, only miss less important events.
これは、すべての会場、メール/メッセージング、電話/ビデオ会議、および特に対面または対面のミーティングに適用されます。あなたは100％の出席を必要としませんが、あなたの欠席はまれである必要があります。可能であれば、唯一の少ない重要なイベントを逃します。
Attendance is obviously most important at meetings of the specific body in which you are interested. But you should also watch for higher-level or lower-level meetings that are open. Many standards groups have a multi-level structure. As well as attending the group you are interested in, if there are open meetings of various group chairs or the like, attending those can be a fast track, even if you only get to observe and be noticed. And if there are sub-groups of the group you are most interested in, consider attending them also to become better known more quickly. These meetings may be before the beginning or after the end of the regular member meetings, so, if you are really serious, you should be prepared to arrive early and leave late.
出席は、あなたが関心のある特定の身体の会議で明らかに最も重要です。しかし、あなたはまた、開いている、より高いレベルまたはより低いレベルの会合を監視する必要があります。多くの標準化グループは、マルチレベルの構造を有しています。だけでなく、グループに参加して、あなたは、様々なグループの椅子などのオープンミーティングがある場合は、それらに出席するだけ観察してもらう場合でも、高速でトラックすることができ、気づいたこと、に興味があります。あなたが最も興味を持っているグループのサブグループがある場合や、より良い、より迅速に知られているになるためにも、それらに出席を検討してください。これらの会議は、あなたが本当に深刻であれば、あなたが早く到着し、後半に残すために準備する必要があり、そう、開始前や定期的なメンバーの会合の終了後かもしれません。
If a meeting is very small, say less than 20 people, it does not make much difference. But for meetings of any size, especially when starting with an organization, sit up front. Do not be afraid of the first row even if it is empty, although the second and sometimes even the third are not too bad. Show up early if you need to, but this is usually not necessary, as most people are extraordinarily reluctant to put themselves in an exposed place like the front row.
会議は非常に小さい場合は、20未満の人は、それがはるかに違いはありませんと言います。しかし、組織で始まる特に、あらゆるサイズの会議のために、フロントに座ります。第時には第三は悪くないが、それは、空であっても、最初の行の恐れてはいけません。あなたがする必要がありますが、ほとんどの人が最前列のように当たる場所で自分自身を置くことが非常に消極的であるとして、これは、通常は必要でない場合は早期に現れます。
After you have some experience, you may decide to sit with some group that sits together. But, in larger meetings, the prominent people generally sit either near the front, or way at the back. (Being in the back, at least in large rooms, may mean you can wander around and talk to people without disrupting things.)
あなたはいくつかの経験を持っているしたら、一緒に座って、いくつかのグループに座ることを決定することができます。しかし、より大きな会議で、著名な人々は一般的にどちらかの背面にフロント、または道の近くに座っています。 （裏にいる、少なくとも大部屋で、あなたの周りをさまよう、物事を中断することなく、人に話すことができる意味するかもしれません。）
All meetings of any length include refreshment and meals. Otherwise the attendees would starve.
任意の長さのすべての会議は軽食や食事が含まれています。そうしないと、出席者は餓死するでしょう。
If there is a group catered meal, try sitting with different groups or factions to get an idea of the different viewpoints in the organization. Or try to sit at a table and eat with people who have some seniority and experience in the organization, if they seem receptive.
グループの仕出し料理の食事がある場合は、組織内の異なる視点のアイデアを得るために、異なるグループや派閥に座ってみてください。それとも、彼らは受け入れ思われる場合は、テーブルに座って、組織内のいくつかの年功序列と経験を持っている人で食べてみてください。
Usually, for multi-day meetings, there is at least one big social event where the attendees can get together. From small meetings (attendance under 100) and medium size (attendance under 500 or so) meetings, it is common for people to go to the social event. Typically some alcohol is available, people are more relaxed and informal. These are good events at which to approach high-level officials to exchange a pleasant word or two, or even make a small request. But do not expect to engage in detailed technical discussions, although this sometimes happens.
通常、複数日の会議のために、参加者が一緒に取得することができる少なくとも1つの大きな社会のイベントがあります。人々が社会的なイベントに行くのスモールミーティング（100下の出席）、中サイズ（500またはその下の出席）の会合から、それは一般的です。一般的に、いくつかのアルコールは、人々がよりリラックスして非公式あり、使用可能です。これらは、快適な単語または2を交換、または小さな要求をするために、高レベルの当局者にアプローチするのが得意なイベントです。しかし、これは時々起こるものの、詳細な技術的な議論に従事することを期待しないでください。
Social events are commonly at noisy locations. Sometimes, as organizations get larger, social events get so large and congested that many of the most prominent people schedule informal meetings opposite them. You will have to see how it works in your organization.
社会的なイベントは、ノイズの多い場所で一般的です。組織が大きくなるにつれ時には、社会的なイベントは、最も著名な人々の多くは、それらの反対非公式会議をスケジュールすることを非常に大きくし、混雑得ます。あなたはそれがあなたの組織内でどのように動作するかを参照してくださいする必要があります。
But there will also be plenty of informal lunch, dinner, and maybe breakfast groups (unless they are all catered) and other get-togethers. At some standards meetings, you can more or less invite yourself along to such meal groups, unless they are a small confidential group or a group of employees of a particular company, or the like. Usually people will warn you if the group plans to spend much of the meal discussing some particular issue, and you can then decide if you want to go with them.
しかし、また、非公式のランチ、ディナー、そしておそらく朝食・グループ（彼らはすべての仕出し料理されていない限り）、その他の集いがたくさんあるでしょう。彼らは小さな秘密のグループまたは特定の会社の従業員のグループなどである場合を除き、いくつかの規格会議で、あなたは多かれ少なかれ、そのような食事のグループに沿って自分を招待することができます。グループは、いくつかの特定の問題を議論食事の多くを費やすことを計画している場合通常、人々はあなたに警告します、とあなたも一緒に行きたい場合は、決めることができます。
It is hard to get things done and learn what is going on entirely by yourself. If you can, find a few people with more experience that you can go to with questions.
物事を成し遂げると、自分で完全に何が起こっているかを学ぶことは困難です。あなたができる場合は、あなたが質問をする行くことができるより多くの経験を持つ少数の人々を見つけます。
Introduce yourself to people and be friendly. But do not necessarily link up with the first people you meet. You want people who are knowledgeable and well-regarded within the organization.
人に自己紹介をし、友好的です。しかし、必ずしもあなたが会う最初の人と連携していません。あなたは知識と組織内で定評のある人を求めています。
If you follow the advice in section 7 below, you should have plenty of opportunity to meet experienced people in an organization.
あなたは以下のセクション7でアドバイスに従うならば、あなたは組織内の経験豊富な人に会う機会をたくさん持っている必要があります。
Within reason, volunteer to do some of the drudgery for which you are competent, such as taking notes during meetings, helping someone else draft a proposal, or volunteering to re-write part of a draft for clarity and consistency.
その理由は、そのような、会議中にメモを取って他の誰かが提案を起草支援し、あるいは明確性と一貫性のための草案の再書き込み部分にボランティアとして、あなたが有能であるために重労働の一部を行うためのボランティアの中で。
This sort of thing will get you noticed and put some people in your debt, at least in a minor way. But be careful not to volunteer for more than you can actually do. Failing to follow through will damage your reputation. If you do get over committed, seek help as soon as you realize it. The worst thing is to fail to meet your promises and not let anyone know about it until it is too late for them to recover.
この種のものは、あなたが気づいた取得し、少なくともマイナーな方法で、あなたの借金で一部の人を配置します。しかし、あなたが実際に行うことができるより多くのためにボランティアしないように注意してください。フォロースルーしないと、あなたの評判を損傷します。あなたがコミットを乗り越えるない場合は、できるだけ早くあなたがそれを実現するように助けを求めます。最悪なのは、あなたの約束を満たすために失敗し、彼らが回復するために手遅れになるまで、誰もがそれについて知っているようではないことです。
It is quite important to know the traditions of an organization, how things get done, what rules are ignored, how rules are interpreted, and what rules are rigorously enforced.
ルールがルールがどのように解釈されるか、無視され、どのようなルールが厳格に施行されているもの、物事を成し遂げるか、組織の伝統を知ることが非常に重要です。
While traditions are more important, it cannot hurt to also know the official rules and procedures. The probability that low level groups in the organization actually operate according to the officially adopted rules and procedures in detail is quite low, unless the organization has very informal rules.
伝統はもっと重要ですが、それはまた、公式ルールや手続きを知るために傷つけることはできません。組織は非常に非公式のルールがなければ、組織における低レベルのグループは、実際に詳細に正式に採用ルール及び手順に従って動作する確率は、極めて低いです。
Do not object to procedure just for the sake of objecting. If you repeatedly invoke little known and rarely used official rules in small matters, it is a sure way to make people assume that what you have to say is silly or obstructionist, until proven otherwise. If you invoke the official rules so as to override tradition in an important matter, be aware that you are playing with a weapon of mass destruction. You may or may not accomplish your immediate goal, but the blowback will almost certainly damage your future efforts in that organization.
ただ異議のために手続きに反対しないでください。あなたが繰り返し小さな事柄ではほとんど知られていないとめったに使わ公式ルールを起動した場合、それは人々がそれ以外の場合は証明されるまで何を言っていることは、愚かまたはobstructionistであると仮定せる確実な方法です。重要な問題で伝統を上書きするように、あなたが公式ルールを起動する場合は、大量破壊兵器で遊んでいることに注意してください。あなたは、またはあなたの当面の目標を達成しない場合がありますが、ブローバックはほぼ確実にその組織であなたの今後の取り組みを損傷します。
While it is always the path of least resistance to follow tradition, knowing the official rules makes you aware of when they could be invoked against you. This may enable you to adopt a path that is reasonably congruent with both the traditions and the rules, maximizing your chances of success.
それは公式のルールを知って、伝統に従うことを常に最も抵抗の少ない道ですが、彼らはあなたに対して呼び出すことができたときのあなたは認識してます。これは、成功のチャンスを最大限に、伝統とルールの両方と合理的に合同であるパスを採用することができますがあります。
Essentially all technical efforts wallow in acronyms and special "terms of art". It sometimes seems as if no effort or sub-effort is really rolling until it has come up with several non-obvious terms to confuse those who have not been involved for a while. Nor are acronyms constant. Especially in the early part of a standards effort, when ideas are flopping around, acronyms and special terms frequently change, causing further confusion of those not in the most active part of the group.
基本的にすべての技術的な努力が頭字語や特別な「芸術の観点」にふけます。それはしばらくの間、関与していない人を混乱させるために、いくつかの非自明な観点を打ち出しているまで努力やサブ努力が本当にローリングされていないかのように、時にはそうです。 NOR一定の頭字語です。特にアイデアがグループの最もアクティブな部分のものではないの更なる混乱を引き起こし、頭字語や特別な用語が頻繁に変更、周りにバタバタしている規格の努力、序盤インチ
In fact, if you read an explanation of some deep technical matter written so anyone can understand it, you can be virtually certain that it is not how experts in the field communicate with each other, verbally or in writing. This is true of all fields. Read something about engineering big "air vents" and "water pipes"? Experts use "plenum" and "penstock".
あなたが書かれたいくつかの深い技術的事項の説明を読めば、誰もがそれを理解することができますので、実際には、あなたはそれが分野の専門家が口頭または書面で、相互に通信する方法ではないことを事実上確信できます。これは、すべてのフィールドの真実です。大きな「通気口」と「水道管」をエンジニアリングについて何かを読みますか？専門家は「プレナム」と「ペンストック」を使用します。
It's a bad strategy to get lost in acronyms you do not know, so you cannot understand what people are talking about and may make a fool of yourself if you guess wrong. The best thing is to find out the meaning of and learn the acronyms in advance. Failing that, ask about acronyms or strange terms as soon as you can, preferably the first time you encounter them. Making a written note of their meaning could not hurt. Usually there will be others who also wanted to ask but were afraid to and will be grateful that you took the initiative.
それはあなたが知らない頭字語で迷子になることは悪い戦略ですので、あなたは、人々が話していると、あなたは間違って推測する場合は、自分自身の馬鹿を行うことができるかを理解することはできません。最高のものは、の意味を見つけると、事前に頭字語を学ぶことです。 、できるだけ早くすることができますように頭文字または奇妙な用語についてあなたがそれらに遭遇好ましくは、第一の時間を聞いて、それに失敗。その意味の書かれたノートを作ることは傷つけることができませんでした。通常もお聞きしたかったの恐れていた、あなたが主導権を取ったことを感謝するでしょう他の人が存在します。
Think a bit about the impression you make on people.
あなたは人の上に作る印象について少し考えてみてください。
If you insist on speaking to every issue, even if you don't have any really strong points, you will get a reputation as a blowhard who doesn't add much and just slows things down. If you only speak occasionally, but have solid points to make when you do, people will pay much more attention to your occasional speeches.
あなたが任意の本当に強いのポイントを持っていない場合でも、すべての問題に話すことを主張した場合、あなたは多くを追加し、物事を遅くしないblowhardとしての名声を得ます。あなたはたまにしか話すが、あなたが行うときにするために、固体のポイントを持っている場合、人々はあなた時折スピーチをはるかに注意を払うだろう。
Similarly, if you quibble about everything, you will use up good will you have acquired and may be viewed as an obstructionist who causes needless delay. If an organization is doing or developing something complex, all the decisions are not going to go the way you want. Consider the points where you could try to get your way, figure out how important they are to you, how strong your arguments would be, and how much opposition you are likely to encounter. Keep in mind that your arguments will usually seem more impressive to you than they do to others. Based on this, you can make a reasoned choice of where to really put up a fight and possibly recruit allies or call in favors.
あなたがすべてについて屁理屈場合同様に、あなたが取得しています良いを使用し、不要な遅延が発生obstructionistとみなすことができます。組織がやってたり、複雑なものを開発している場合は、すべての決定は、あなたが望む道を行くつもりはありません。あなたの引数は次のようになりどれくらい強いか、彼らはあなたにどのように重要な把握、あなたの方法を取得しようとすることができ、どのように多くの反対に遭遇する可能性がある点を考慮してください。あなたの引数は通常、彼らが他の人に行うよりもあなたに多くの印象的だと思われることに留意してください。これに基づき、あなたは本当に戦いを設置する場所の推論選択をすると、おそらく同盟国を募集または好意で呼び出すことができます。
This is not to say that you should ignore minor issues and never speak up about them if you have new information or opinions to contribute. Just do not invest a lot of effort in fighting an issue or making a point unless it is important to you and you judge that you have a reasonable chance of succeeding.
これは、あなたがマイナーな問題を無視し、決してあなたが貢献する新しい情報や意見を持っている場合、それらについての発言すべきであるということではありません。ただ、問題を戦うか、それはあなたにとって重要でない限りポイントを作るに多くの労力を投資して、あなたは、後続の合理的なチャンスを持っていることを判断してはいけません。
You may be surprised that I have said very little about technical and communication skills, although in the Introduction above it was assumed that you had normal skills in these areas. You do need to understand the technical aspects of what is going on so that you cannot be easily bamboozled.
あなたはそれ以上のはじめにあなたがこれらの分野における通常のスキルを持っていたと仮定したが、私は、技術とコミュニケーション能力についてほとんどを言っていることを驚かれるかもしれません。あなたは簡単に酔っぱらっすることができないように、何が起こっているかの技術的側面を理解する必要があります。
If you are very strong technically and can make substantial contributions, you can be helpful, if you can contribute in a way that does not offend too many people. But, especially in a large technical standards body, not everyone can be a strong technical contributor.
あなたが技術的に非常に強く、かつ実質的な貢献をすることができる場合は、あまりにも多くの人々を怒らない方法で貢献することができれば、あなたは、参考にすることができます。しかし、特に大規模な技術的な標準化団体では、誰もが強力な技術貢献することができます。
If you have strong verbal and written communications skills, this can also be helpful. But if you are not fluent in the dominant language of the organization, you will be at a disadvantage. While the organization should make some attempt to be approachable by those for whom its dominant language is a second language, the best thing to do is to put in the time and effort to become fluent. [Farber] As a stopgap, you can team up with someone with whom you communicate well and who is fluent in the standards organization language. They can speak for you in meetings, if necessary, and co-author written contributions with you.
あなたは強い口頭および書面によるコミュニケーションスキルを持っている場合、これはまた、参考にすることができます。あなたは組織の支配的な言語に堪能でない場合でも、あなたは不利になります。組織は、いくつかの試みがその支配的な言語が第二言語である誰のために、これらのことにより、親しみあることを確認する必要がありますが、行うための最善のことは、流暢になるために時間と労力に入れてあります。 [ファーバー]応急処置として、あなたはうまく通信し、標準化団体の言語に堪能で、誰と誰かと組むことができます。彼らは、必要に応じて、会議中にあなたのために話すと、あなたとの共著書か貢献することができます。
If you are the rare genius with superb technical, communication, and interpersonal skills, you are wasting your time reading this and might be able to get away with doing exactly the opposite of some of its recommendations. But I would not count on it.
あなたはまれな優れた技術を持つ天才、コミュニケーション、対人スキルであれば、あなたはこれを読んであなたの時間を無駄にしているし、その勧告の一部の正反対をやって逃げることができるかもしれません。しかし、私はそれにはカウントされないだろう。
Lastly, give yourself a bit of time to get settled into an organization. Then, be reasonably assertive, but do not be too pushy unless an issue is so important you are willing to risk the reputation you have built up. And try to never lose your temper.
最後に、組織に定住を取得するために自分自身に少し時間を与えます。続いて、合理的に断定すること、しかし、問題は、あなたが築いてきた評判を危険にさらして喜んでいるので、重要でない限り、あまりにも強引ことはありません。そして、あなたの気性を失うことはありませんしてみてください。
Unless you are a genius at inter-personal relations, you will not gain substantial prominence and influence in a standards organization overnight. These things take time and patience.
あなたは個人間の関係の天才でない限り、あなたは一晩標準化団体でかなり目立つと影響力を得ることはありません。これらのことは、時間と忍耐を取ります。
This RFC raises no new security issues.
このRFCは、どんな新しい安全保障問題も提起しません。
[Carnegie] "How To Win Friends And Influence People", Dale Carnegie, 1990, ISBN 0671723650.
[カーネギー]「どのように友達を獲得し、人々に影響を与えるために」、デール・カーネギー、1990、ISBN 0671723650。
[Farber] "How to Learn Any Language", Barry Farber, 1991, ISBN 1-56731-543-7.
[ファーバー]、バリー・ファーバー、1991、ISBN 1-56731-543-7 "どのように任意の言語を学ぶために"。
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著者のアドレス
Donald E. Eastlake 3rd Motorola Laboratories 155 Beaver Street Milford, MA 01757 USA
ドナルドE.イーストレーク第3モトローラ研究所155ビーバー通りミルフォード、MA 01757 USA
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Acknowledgement
謝辞
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